บันทึกหมายเหตุอ้างอิง KBank Reengineering ปี 2538

เมื่อวันก่อนได้มีโอกาสดูวีดีโอ งาน BOI Fair 2538 ปีที่คุณบัญชา ล่ำซำ และ คุณบัณฑูร ล่ำซำ ถวายรายงานแก่พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช และสมเด็จพระราชินี เรื่องการทำ รีเอ็นจิเนียริ่ง แล้วรู้สึกอยากค้นคว้าข้อมูลเจอบทความหนึ่งที่ดีมาก ขอนำมาเก็บบันทึกไว้

ธนาคารกสิกรไทย กับ การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ

" รีเอ็นจิเนียริ่ง ไม่ใช่สูตรสำเร็จ ไม่เรื่องคาถาวิเศษ ซึ่งเป่าลงไปแล้วองค์กรนั้นจะเปลี่ยนจากหน้ามือเป็นหลังมือ จากที่ไม่ดีเป็นดี จริง ๆ แล้ว เรื่องทั้งหมดคือเรื่องของ Management of Change พอลงมือทำแล้วจึงรู้ว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นมันวุ่นวายเหนื่อยยาก และเจ็บปวดขนาดไหน ภาพคนที่ทำการปลี่ยนแปลงคือผู้ร้ายไม่ใช่พระเอกขี่ม้าขาว"
นี่คือคำกล่าวของบัณฑูร ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารยักษ์ใหญ่กสิกรไทย ผู้เป็นองค์ปาฐกในรายการ " ไทยแลนด์เลกเซอร์" ซึ่งจัดโดยมูลนิธิไชย้ง ลิ้มทองกุล เมื่อ 13 มกราคมที่ผ่านมา
50 ปีของธนาคารกสิกรไทย โชคดีที่มีผู้นำที่กล้าหาญทางจริยธรรม อย่างบัญชาและบัญฑูร ล่ำซำ สองพ่อลูกมหาเศรษฐีไทย ผู้มีจินตภาพอันยาวไกลและกล้าลงทุนมหาศาล เพื่อพัฒนานักบริหารไทยและธุรกิจโดยรวมให้ก้าวทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลก!!
เมื่อ 12 ปีที่แล้ว บัญชา ล่ำซำ ได้สร้างนวัตกรรมทางการศึกษาแบบใหม่ โดยก่อตั้งสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ " ศศินทร์" (เดิมชื่อว่า GIBA) แห่งแรกที่นำคณาจารย์และหลักสูตรเอ็มบีเอชั้นนำจากเคลล็อก และวาร์ตัน ของอเมริกา คุณูปการของการทำงานเพื่อส่วนรวมของบัญชา ล่ำซำ เป็นเรื่องที่ เติมศักดิ์ กฤษณามระ ผู้อำนวยการสถาบันศศินทร์ รำลึกถึงเสมอ ๆ ในฐานะเพื่อเก่า
สิ้นบัญชา บัณฑูรขึ้นมาดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ตามที่คาดหมายกันไว้ สองปีเต็มที่บัณฑูรคลำหาทิศทางและต้องพบกับความจริงอันน่าตกใจว่า ระบบสารสนเทศซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการบริหารแบงก์สมัยใหม่ไม่ได้พัฒนาไปถึงไหน ทั้ง ๆ ที่เขาจับงานมานับ 10 ปี
"นับวันความล้าหลังก็เกิดขึ้นมาเรื่อย ๆ ก็กลัวว่าสักวันหนึ่ง พอเรากดไปที่หน้าจอแล้วไม่มีอะไรโผล่ขึ้นมาเลย พอมาถึงตอนนั้นก็ให้บริการไม่ได้ เราจะต้องมีปัญหาแน่นอน" เมื่อมองเห็นปัญหา บัญฑูรจึงขอนุมัติคณะกรรมการอำนวยการแบงก์ว่าจ้างบริษัทที่ปรึกษายักษ์ใหญ่ชื่อ บุช-ซาแลน ซึ่งใช้เวลาศึกษาอยู่หลายเดือน จึงบอกว่า " แบงก์กสิกรไทย" ต้องทำรีเอ็นจิเนียริ่ง!!
เพียงคำ ๆ เดียว บัณฑูรต้องค้นหาความหมายอย่างแท้จริง ด้วยการบินไปฟังสัมมนาที่บอสตัน ในปี 2536 และได้พบกับเจ้าตำรับรีเอ็นจิเนียริ่ง "ไมเคิล แฮมเมอร์" อาจารย์ทางด้านวิศวกรรมคอมพิวเตอร์ของเอ็มไอที ผู้เขียนเหนังสือ RE-Engineering the corporation ร่วมกับ James Champy จนประสบความสำเร็จมหาศาล
นิยามแท้จริงของรีเอ็นจิเนียริ่ง ที่แฮมเมอร์กล่าวคือ การรื้อระบบแบบถอนรากถอนโคน (Radical) ที่ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงใหม่มหาศาล (Dramatic) ลงลึกไปถึงการเปลี่ยนแปลงกระบวนการต่าง ๆ (processes) และการรีเอ็นจิเนียริ่ง ไม่จำเป็นต้องอยู่ในภาวะที่บริษัทมีปัญหา แต่อาจเป็นภาวะที่บริษัทเติบโตและต้องการโตต่อไป
แฮมเมอร์ย้ำเสมอถึงเหตุผลที่ธุรกิจต้องทำรีเอ็นจิเนียริ่ง เพราะในยุคโลกานุวัตร โลกทั้งโลกได้กลายเป็นตลาดเดียวกันหมด จุดแข็งของบริษัททุกวันนี้อาจจะเปลี่ยนเป็นจุดอ่อนในวันพรุ่งนี้ เพราะไม่มีใครที่จะได้เปรียบตลอดกาล และความหลงใหลในความสำเร็จในอดีตคือศัตรูตัวร้ายกาจ จนทำให้ยักษ์ใหญ่อย่างไอบีเอ็ม เยเนอรัล มอเตอร์ หรือเซียร์ ถูกเรียกว่าไดโนเสาร์ไปแล้ว เพราะประมาทคู่แข่งและไม่ยอมรับว่าโลกเปลี่ยนแปลงไปแล้ว
หนึ่งวันเต็ม ๆ กับการสัมมนาของแฮมเมอร์ เขาเข้าใจและเกิดเจตคติใหม่ ๆ (Rethink) เกี่ยวกับกสิกรไทย เห็นกระบวนการใหม่ ๆ (redesign) ที่ใช้เทคโนโลยีเหมาะสม (Retool) ภายใต้การอบรมใหม่ (Retrain) ที่ก่อให้เกิดผลงานที่ดีขึ้นกว่าเดิมในเรื่องคุณภาพ ความรวดเร็ว และต้นทุนที่ต่ำกว่า
เพระผลที่จับต้องได้จากการศึกษาของแฮมเมอร์ว่า การรีเอ็นจิเนียริ่งจะส่งผลดีในด้านค่าใช้จ่ายลดลง 56% ขณะที่ความพอใจลูกค้าเพิ่มขึ้น 73% และเวลาทำงานลดลงเฉลี่ย 80%
ฉะนั้น เมื่อบัณฑูรกลับเมืองไทย เขาเริ่มดึงคนหนุ่มสาว 100 กว่าคน มาร่วมกระบวนการโดยตั้งชื่อว่า "หน่วยยุทธศาสตร์และนวัตกรรม" กสิกรไทยทำไป 5 กระบวนการของการรีเอ็นจิเนียริ่ง คือ หนึ่ง-การให้บริการที่สาขา สอง-การให้บริการที่ศูนย์ธุรกิจต่างประเทศ สาม-การขอนุมัติบัตรเครดิต สี่-การแก้ไขหนี้เสียหรือกำลังจะเสีย ห้า-การโอนเงิน ซึ่งล้วนแล้วแต่เป็นสาระของธุรกิจธนาคารพาณิชย์ด้วยกันทั้งนั้น
แต่ที่ใดมีการเปลี่ยนแปลงย่อมมีการต่อต้าน บัณฑูรได้เล่าให้ฟังว่า ความวิตกกังวลของคนบางกลุ่มที่เข้าใจว่า การทำรีเอ็นจิเนียริ่งจะทำให้คนตกงาน? กลายเป็นเรื่องใหญ่ ที่สหภาพแรงงานกลิกรไทยกระโดดเข้ามาประท้วง
"ผมพูดไป 8-9 ครั้ง บอกว่าที่กสิกรไทยจะไม่มีรายการที่จะปลดใครออก ไม่มีความตั้งใจเช่นนั้น และไม่มีความจำเป็นด้วย เพราะว่าเราอยุ่ในธุรกิจที่มีความเจริญเติบโตสูง การที่จะโละคนอออกไม่จำเป็น แต่จะมีการอบรมกันใหม่ และก็มีการเปลี่ยนลักษณะงานนั้น ๆ ซึ่งจะทำให้เรามีความสมารถในการทำธุรกิจมากขึ้น เพราะตัดเรื่องไร้สาระออกไปจากกระบวนการ ซึ่งเต็มไปด้วยขั้นตอนที่อุ้ยอ้ายประสิทธิภาพต่ำ" บัณฑูร เล่าให้ฟัง
เป็นครั้งแรกที่บัณฑูรต้องใช้วิธีอัดวีดีโอเทปยาวสองชั่วโมงที่ตัวเองพูดแจกพนักงานทุกคน เพื่อร้องขอให้เข้าใจว่ารีเอ็นจิเนียริ่งคืออะไร และมีผลกระทบที่จะเกิดอะไรบ้าง รวมทั้งการตอบข้อข้องใจ
นี่คือวิธีการจัดการที่บัณฑูรทุ่มเทอย่างได้ผล เป็นสิ่งที่แฮมเมอร์กล่าวเสมอว่า ปัญหาของการรีเอ็นจิเนียริ่ง ไม่ได้อยู่ที่การต่อต้าน แต่อยู่ที่ผู้นำจะมีวิธีการจัดการกับการต่อต้านอย่างได้ผลอย่างไร
" รีเอ็นจิเนียริ่ง ไม่ใช่การไล่คนออก แต่ต้องการให้คนทำงานให้ดีขึ้น ทั้งนี้อาจต้องยอมรับว่าในระยะสั้น การรีเอ็นจิเนียริ่งอาจทำให้งานของคนบางคนลดลง ซึ่งดูเป็นเรื่องโหดร้ายกับบางคน แต่ถ้าไม่เลือกทำเช่นนี้ องค์กรก็อาจอยู่ไม่ได้" แฮมเมอร์ กล่าว
ระยะ 8 เดือน ในปี 2537 ของการรีเอ็นจิเนียริ่ง ที่ปรากฏในรูปแบบใหม่ของสาขา 40 กว่าแห่ง เป็นที่จับตาของคนในวงการ ยิ่งคนพูดว่าดีขึ้น ๆ คนกสิกรไทยยิ่งยอมรับการเปลี่ยนแปลงแบบใหม่นี้
ปรากฏผลสรุปว่า หลังการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง กสิกรไทยลดขั้นตอนและเวลาได้ถึง 80% จากปกติการบริการแต่ละประเภทโดยเฉลี่ย 15 นาที ก็เหลือแค่ 3 นาทีเท่านั้น เพราะยึดหลักเอาใจ "ลูกค้า" ยิ่งกว่า "เจ้านาย"
ในที่สุด บัณฑูรก็ทำให้ผันเป็นจริง เมื่อต้นปี 2538 ไมเคิล แฮมเมอร์ เจ้าตำรับ "รีเอ็นจิเนียริ่ง" ได้เดินทางมาบรรยายพิเศษ ในหัวข้อ "Re-engineering : The leadership and implementation perspective" ให้นักบริหารชั้นนำทั้งภาครัฐและเอกชน ไม่ต่ำกว่า 2,000 คน ได้ฟัง กล่าวกันว่า เฉพาะค่าตัวของแฮมเมอร์ในงานที่บินมาเมืองไทยครั้งนี้เฉียด 10 ล้านบาทแล้ว ซึ่งกสิกรไทยเป็นสปอนเซอร์หลักก่อให้เกิดงานนี้ สมควรที่ได้รับการปรบมือกึกก้องเมื่อจบงาน
นี่คือสิ่งที่เหนือความคาดหมาย เกิดขึ้นฉลองวาระครบ 50 ปีกสิกรไทย บัณฑูร ล่ำซำ กล้า "ทุบทิ้ง" ท้าทายกระบวนการดำเนินธุรกิจธนาคารแบบเก่า แล้วสร้างนวัตกรรมชั้นเยี่ยมด้วยการติดอาวุธ "รีเอ็นจิเนียริ่ง" ทางปัญญา ที่นำไปสู่การปฏิบัติได้เร้าใจ ภายใต้ภาวะผันผวนของเศรษฐกิจโลกและการเปิดเสรีทางการเงินของไทย

อ้างอิง : สยามโกบอล. 2546. บัณฑูร ล่ำซำ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง.

*************************
ในครั้งนั้น กว่าจะทำ Reengineering ต้องใช้เวลาหลายปี นั้นคือเรื่องของยุคก่อนปี2000  สำหรับปัจจุบันนี่ การปรับตัวต้องเร็วกว่านั้นมาก การทำการปรับตัวต้องเกิดขึ้นต่อเนื่องตลอดเวลา เพื่อให้ทันความต้องการของผู้บริโภค

อย่างในวงการ ธนาคารปัจจุบันคุณค่าของใบอนุญาติทำธุรกิจธนาคารพาณิชย์ อาจไม่มีค่าเหมือนเดิมอีกต่อไป การนั่งอยู่บนกองเงินฝากเยอะก็อาจไม่มีโอกาสทำกำไรได้ เท่ากับบริษัทที่ใช้เทคโนโลยีมาทำให้เงินหมุนไปได้และสะดวกกว่า